Sindicato Profesional de la Ertzaintza. Si.P.E.

En la empresa se tomaron medidas sobre la organización preventiva y se identificaron y evaluaron los riesgos psicosociales. apoyados en esta evaluación, se diseñó un programa de mejora de la organización de la empresa, mejora en los sistemas de comunicación e información, en el diseño y definición de puestos de trabajo, fomentando el trabajo en equipo así como la formación y el entrenamiento de los trabajadores, sobre todo de las personas con responsabilidad en la empresa: mandos intermedios y jefes. Se cambió también el sistema de dirección y algunas políticas dela empresa como los criterios en los que basaban su selección y promoción dotándolos de una mayor transparencia.

Se hizo un esfuerzo por definir qué conductas son reprobables y se redactó un documento con la participación de los trabajadores para reprobar esas conductas. Asimismo, se llegó a un acuerdo para establecer un procedimiento que permitiera conocer lo antes posible la existencia de conflictos y el camino para resolverlos. Se hizo un esfuerzo para difundir estos documentos, para que todas las personas de la organización, directivos y trabajadores, los conociesen y asumiesen.

El Diccionario de la Real Academia de la Lengua define la prevención como la "preparación y disposición que se hace anticipadamente para evitar un riesgo". Son, por lo tanto, todas aquellas medidas que se tomen en el puesto de trabajo para evitar la pérdida de salud de los trabajadores.

En función de las consecuencias que queramos evitar la prevención actúa en distintos niveles:

· Prevención primaria: hace referencia a todas aquellas medidas cuyo objetivo es evitar tanto la aparición del acoso como las conductas violentas. Son medidas que se toman sobre las poblaciones: sobre la organización.

· Prevención secundaria: su finalidad consiste en evitar las consecuencias del conflicto, la patología. Son medidas que se toman sobre los individuos y sobre las poblaciones.

· Prevención terciaria: actúa sobre las secuelas o complicaciones tras la aparición de los efectos. En este caso, las medidas se toman principalmente sobre el individuo.

Este esquema nos muestra diferentes niveles de actuación según el momento en que se encuentre el proceso. Medidas preventivas serán las que se tomen para evitar el inicio del proceso, mientras que las medidas de intervención son aquellas que buscan cortar el problema.

La prevención se apoya en el conocimiento de las causas del fenómeno. si actuamos sobre las causas impediremos el desarrollo de las conductas violentas. Sin embargo, aquí aparece el primer problema. No se encuentra ninguna situación o indicador que, de forma determinante, nos avise de la aparición de una situación de acoso. Nos apoyaremos en incidir en las "circunstancias favorecedoras" (cuya presencia define lo que se llama "organización tóxica") explicadas anteriormente para desarrollar estrategias de prevención.

Las medidas preventivas deben ir encaminadas a mejorar la organización y la gestión de los conflictos. Deben evitarse, identificarse, evaluarse y controlarse las circunstancias favorecedoras. En cuanto a prevención primaria, los pasos a dar suelen resumirse en cuatro grupos de medidas propuestos por Resch y Schubinski recogidos por Pérez Bilbao (2001).

Estos cuatro grupos de medidas son la "fijación de estándares morales", el "procedimiento de manejo de conflictos", el "diseño de la tarea" y el "sistema de liderazgo".

1. Fijación de estándares morales: El primer paso para evitar la aparición de las conductas de acoso es conocerlas, difundirlas y establecer de forma explícita que no son aceptables. Pasos para la fijación de los estándares:

· Entrenamiento, conocimiento y discusión sobre el fenómeno del acoso moral. Partiendo del conocimiento de los organismos técnicos de prevención, los representantes de los trabajadores, los empresarios y los expertos que puedan consultarse o leerse, debe llegarse a conocer cuáles son las conductas intolerables.

· Escribir un código de conducta. Este código de conducta reflejará la política de la empresa respecto a estas conductas ya asumidas como intolerables. Aquí la empresa debe dejar claro que ese tipo de conductas no serán toleradas en la organización, fijando, incluso, sanciones.

· El código de conducta debe darse a conocer a toda la organización. Debe ponerse en marcha un sistema de comunicación eficaz. Este código debe llegar a todos y ser comprendido y asumido por todos.

· Debe establecerse un plan de formación para que los trabajadores sean capaces de afrontar de manera sana los conflictos que surjan. Esta formación se dirige:

· Fomento del trabajo en equipo. Aprender a comunicarse, a intercambiar puntos de vista, a resolver problemas juntos.

· Conocimiento y aceptación de la diversidad racial, sexual o de otro tipo.

· Conocimiento y formación en el manejo de factores de riesgo psicosociales y estrés.

Estos códigos de conducta y estándares morales se irán extendiendo hasta que sea la sociedad en su conjunto la que conozca y no tolere estas conductas.

Es el grupo de medidas que Resch y Schubinski llamaron de mejora de la posición social de las personas (Pérez Bilbao 2001). En la práctica se trata de obtener un documento que tiene dos objetivos básicos:

Se trata de un documento que puede negociarse junto al convenio colectivo y que será la continuación del que fija los estándares morales. El ejemplo más difundido es el Convenio de la Organización Internacional del Trabajo (OIT 2001) con sus trabajadores. Otros ejemplos son los recientemente firmados en la UPV (acuerdos 2003) y en la Diputación Foral de Bizkaia (BOB 2003). Se busca la defensa de los derechos de cada persona de la organización y establece el procedimiento de queja, los derechos, deberes, obligaciones y responsabilidades de cada persona o estamento de la organización de manera clara y explícita. Debe tener unas características mínimas:

· El procedimiento de queja:

· Definir la población protegida (quién puede usar el procedimiento)

· Definir el tipo de conductas por las que se puede iniciar el proceso.

· Establecer ante quién deben presentarse.

· Establecer plazos para presentar la queja y recibir respuesta.

· Establecer la obligación de respuesta por parte de la organización.

· Establecer garantías de confidencialidad.

· Establecer el procedimiento de recurso ante la decisión.

· Garantizar que no habrá represalias para quien denuncia ni para los que aportan información o intervienen de cualquier manera en el procedimiento.

Es evidente que este documento debe negociarse entre la empresa y los trabajadores. De hecho el resultado final es un acuerdo entre ellos. La definición de las conductas se tomará del documento que establece los estándares morales donde ya se definieron con la participación de expertos.

De igual modo, es básico que se difunda y sea conocido por cada uno de los trabajadores dela organización.

Una de las características decisivas de estas medidas preventivas es la elección del experto encargado de la investigación y resolución de las denuncias. Persona o personas ante los que se van exponer los conflictos y que se encargarán de adoptar soluciones. Esta figura debe reunir una serie de características:

· Ser neutral y ser vista como neutral por las partes. Debe pertenecer a una sección diferente a la sección de la organización donde se produce el conflicto.

· Ser independiente y actuar con independencia en la investigación de los casos.

· Poseer autoridad para tomar decisiones.

· Poseer formación específica en resolución de conflictos y en manejo del acoso.

Una duda importante es si esta figura deber ser alguien ajeno a la empresa o alguien de dentro de la organización. Considerando que las conductas de acoso nacen en muchas ocasiones de la propia dirección de la empresa, puede ser un obstáculo que la figura del experto depende de esa misma dirección. Puede que la víctima considere parcial la actuación.

Otro problema importante es que una persona que reúna las características descritas anteriormente, no suele existir en empresas pequeñas. Por lo tanto, en muchas ocasiones, las víctimas o los representantes de los trabajadores buscan una figura exterior, en la Inspección de Trabajo o en los organismos públicos que tienen la obligación de velar por la seguridad y salud de los trabajadores.

Sin embargo, la figura externa tiene también sus dificultades. La escasez de recursos de los organismos mencionados que hacen imposible llegar a todas las demandas. La dificultad para alguien ajeno a la organización de entrar y conocer profundamente el funcionamiento interno de la empresa. Este conocimiento es necesario puesto que las medidas preventivas se dirigen a la organización de la empresa, al diseño de la tarea y al mantenimiento de un buen clima social.

La dificultad de probar estos comportamiento, la perplejidad de la víctima en los momentos iniciales y la "violencia" que supone la participación de alguien ajeno hace que la actuación de estos organismos se dé en fases muy avanzadas del conflicto.

Las soluciones, entonces, son muy difíciles de lograr y la salud del trabajador ya está quebrantada. La participación externa puede ser necesaria en fases avanzadas de un caso, pero se muestra totalmente ineficaz como medida preventiva primaria o en las fases más iniciales del problema.

La idea es que esta labor se realice por alguien de la organización. Tal vez esta tarea pueda ser ofrecida desde los servicios de prevención. Condición previa sería que el empresario hubiera rechazado de manera explícita estas conductas y, en base a esa declaración, dote a la persona designada, entrenada y formada, de independencia y autoridad en la resolución de estos conflictos. Este legado de autoridad, del que a veces es necesario hacer uso incluso contra los directivos de la propia empresa, debe estar escrito en el documento.

Es aconsejable que el convenio recoja, además, un procedimiento "informal" previo para la resolución de los conflictos. Este se basa en una persona de confianza, un jefe inmediato, un compañero, un delegado de prevención, el médico de la empresa, etc., al que acudir de manera confidencial para exponer el problema. Esta persona serviría de inicial mediador, hablaría con la otra parte e intentaría lograr una solución consensuada. Se se lograra no quedaría registros y todo se haría de manera confidencial. En caso de no encontrar solución se iniciaría el procedimiento formal.

Estas medidas deben ser el inicio de la política preventiva de las organizaciones ante este tipo de riesgos: acoso moral, violencia, acoso sexual. sin embargo no son fáciles de llevar a la práctica en las empresa pequeñas. Estos procedimientos requieren una organización y una infraestructura que no es habitual en la empresas de pequeño y mediano tamaño, que representan el 80% en nuestro mercado laboral. Para paliar esto se está empezando a optar firmar los procedimientos de gestión de conflictos dentro de los convenios colectivos en el ámbito sectorial. Estos convenios necesitan un esfuerzo suplementario de divulgación entre los empresarios y trabajadores del sector. Además, deben ser asumidos por los empresarios para asegurar que vigilarán y evitarán la aparición de tales conflictos. Hasta la fecha hay proposiciones y algunas declaraciones de principios en algunos convenios, aunque no se han desarrollado aún procedimientos complejos (como el de la OIT, 2001).

Un tema estrechamente relacionado con el acoso moral es el del acoso sexual. Algunas de las herramientas utilizadas para la prevención del acoso moral (Código de Conducta sobre las medidas para combatir el Acoso Sexual, 1992).

El diseño de la tarea y la organización del puesto y de la empresa son el punto básico a mejorar a la hora de huir de las circunstancias favorecedoras de las "organizaciones tóxicas". El diseño de los trabajos puede convertirse en ocasiones en un factor estresante que fomente la aparición de conductas violentas. El objetivo será diseñar las tareas para evitar el estrés. Si seguimos el modelo de Karasek y Theorell (1990) deberemos actuar sobre la demanda, el control del trabajo por parte del trabajador y el apoyo social que recibe la persona.

- Evaluación de los riesgos psicosociales: conocer cuáles son los factores de riesgo presentes en nuestra organización y en la tarea para eliminarlos o controlarlos. Esta evaluación debe seguirse de un plan preventivo, fijándose plazos y responsables en la puesta en práctica de las medidas preventivas. Tras establecerlas o tras la aparición de un caso necesario reevaluar.

· Demanda: se debe evitar la sobrecarga y la infracarga.

· Ritmos de trabajo reales con las posibilidades del trabajador. Debe huirse de los ritmos impuestos por la máquina, cadenas de puestos, etc.

· Horarios: flexibilidad, horas extraordinarias, turnos, variación de los turnos, trabajo nocturno, etc.

· Ambigüedad de rol: deben definirse de manera clara las tareas a realizar por el trabajador. Asimismo, éste las debe conocer. Se deben conocer las obligaciones, qué se debe hacer y qué no. La manera o el proceso para hacerlo y la calidad que se espera del trabajo.

· Conflicto de rol: no deben proponerse tareas contradictorias, imposibles de llevar a cabo o que entren en colisión con los valores fundamentales del trabajador.

· Evitar tareas repetitivas y monótonas. Fomentar la diversidad de tareas.

· Evitar el aislamiento. Diseñar para trabajar en equipo y establecer los objetivos para el equipo.

· Organización preventiva: ciclo de control de los riesgos, elección de modalidad preventiva, elección de delegados de prevención.

· Política de selección.

· Establecimiento de perfiles.

· Adaptación a la cultura y ambiente social de la empresa.

· Procedimientos de acogida a nuevos trabajadores.

· Política de promoción.

· Establecimiento de una carrera profesional.

· Criterios de ascenso y promoción que sean conocidos por todos y con criterios objetivos, claros y transparentes. Con cobertura de puestos por promoción interna y la participación de los trabajadores.

· Política de personal.

· Estabilidad en el puesto de trabajo, eventualidad, rotación.

· Exigencia y control de las tareas, del horario. Flexibilidad. Apoyo en situaciones o problemas concretos.

· Evitar acciones inequitativas: exigencias o concesiones distintas en las misma condiciones.

· Gestión de conflictos. Llevar a cabo lo ya explicado anteriormente. Evitar:

· La huída del conflicto: no enterarse, no hacer nada.

· La solución deshaciéndose del más débil: "del que protesta".

· Promover en las empresas la implantación de sistemas de información ascendente, horizontal y descendente capaces de llegar a todos los trabajadores, que sirvan para evitar su aislamiento y para que conozcan sus derechos y obligaciones. Se debe establecer un sistema de comunicación que llegue a todos los trabajadores de manera que puedan estar al tanto de las políticas de la empresa y de los cambios que les afecten. También debe permitir la expresión de iniciativas.

· Para el desempeño de sus tareas:

· Adecuación de la tarea a la formación del trabajador.

· Entrenamiento y formación iniciales.

· Reciclaje periódico.

· Nuevas tareas o cambios en las que desarrolla: explicación de los cambios, formación y entrenamiento.

· Aprendizaje práctico de los procedimientos concretos de la empresa.

· Para el mantenimiento del clima laboral. Formación y entrenamiento para la resolución de conflictos, trabajo en equipo, relaciones sociales, etc.

Es de vital importancia establecer una política de liderazgo adecuada. dos son los motivos que hacen que esta política sea básica para la prevención del acoso moral.

La mayoría de estas conductas se dan de jefes a subordinados (el llamado acoso vertical descendente).

La responsabilidad de detectar lo más tempranamente posible el acoso e iniciar su solución recae en los mandos.

· El trabajador conoce quién es su jefe, conoce las tareas, las decisiones que debe consultar y cuál es la exigencia que se le pide.

· Se fomenta el trabajo en equipo y la participación de los trabajadores en el proceso de la toma de decisiones.

· Existe un apoyo por parte del jefe hacia sus subordinados: para el desempeño de la tarea, ayuda instrumental, apoyo tras la toma de decisiones...

· El jefe se forma y conoce quienes son sus subordinados. Conoce sus tareas (las de los subordinados), el procero y la calidad con que deben ser realizadas.

Además se debe formar a los mandos en la detección y manejo de conflictos. Los mandos inmediatos son la primera barrera para la detección y solución de conflictos. Para que sean eficaces, los procesos de cambio deben ser implantados por la dirección de la empresa. Son los niveles más altos de la empresa los que apoyan la política preventiva ante la violencia y los que asumen los nuevos valores de la empresa.

Es recomendable tener un sistema para la resolución de conflictos. Estos sistemas se apoyarán en:

· El sistema de información y comunicación implantado.

· Los procedimientos informales de mediación ante los conflictos.

· Los procedimientos de gestión de conflictos negociados e implantados.

· La reducción de las desigualdades y de las situaciones de inequidad.

· La vigilancia periódica de que todos estos sistemas funcionan y ofrecen soluciones. En demasiadas ocasiones se aprueban todos estos procedimientos y los trabajadores dejan de usarlos por su inoperancia. Falta de formación, falta de autoridad o de independencia son causas de que estos estamentos contribuyan a agravar los conflictos en lugar de solucionarlos.

Toda esta formación para los cambios en el sistema de liderazgo debe aprenderse y ponerse en práctica en el seno de la empresa. Debe adaptarse a las características y a la cultura de la empresa.

La prevención primaria pasa por adoptar medidas que mejoren la organización (promoción, selección, comunicación, modelo de mando, estabilidad, horarios, etc.), el diseño de las tareas (demanda, control, ritmos, trabajo en equipo, etc.) y la formación de los trabajadores (entrenamiento y conocimiento de la propia tarea, formación para la mejora de las relaciones, conocimiento de los factores de riesgo y de las medidas preventivas).

La mejora de las condiciones citadas no garantiza la ausencia de conflictos y el trabajo en una "organización tóxica" no es, necesariamente, sinónimo de problemas de este tipo.

No existen recetas universales para la mejora de la organización. Las empresas son entes diferentes, con actividades diferentes y culturas diversas. Un mismo sistema de comunicación puede funcionar en una organización y se inútil en otra.

Una primera vía de solución puede ser incluir los objetivos preventivos, la disminución de factores de riesgo psicosociales entre los objetivos de calidad, de organización y de diseño de la empresa. Modelos de excelencia de la gestión empresarial, como el modelo europeo EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) por ejemplo, incluyen agentes facilitadores y resultados que implican a personas (trabajadores, liderazgo, clientes), procesos y organización. A la hora de auditar estos indicadores conviene tomar en cuenta la política preventiva contra el acoso que ha puesto en marcha la empresa.

En vista de esto, la Unión Europea recomienda como el mejor sistema preventivo implantar una política de "buenas prácticas". Quiere esto decir que cada organización, conociendo las directrices preventivas generales, debe adaptarlas a su organización y cultura particulares. Recientemente ha publicado dos informes donde pueden verse ejemplos de estas buenas prácticas (European Week for Safety and Health al Work, 2002; Di Martino, V. Hoel, H. Cooper, C.L., 2003)

Los ejemplos de buenas prácticas incluyen informaciones a distinto nivel que sirven para reducir los riesgos de violencia de los trabajadores. Como ejemplos de buenas prácticas tenemos las siguientes:

La fundación Europea para la mejora de las Condiciones de vida y Trabajo (Di Martino, 2003) tuvo en cuenta los siguientes criterios para seleccionar ejemplos de buenas prácticas.

· Relevancia. Intervención sobre factores para disminuir la violencia, el acoso moral o el acoso sexual en el trabajo.

· Fiabilidad.

· Validez.

· Posibilidad de ponerlas en práctica o de adaptarlas a otras organizaciones.

· Ofrecer actuaciones a diferentes niveles: de autoridades, de empresa, etc.

· Equilibrio entre los diferentes países y fecha de publicación.

Estos ejemplos de buenas prácticas también se clasifican en programas de prevención primaria, secundaria y terciaria.

la publicación y difusión de ejemplos de buenas prácticas es un instrumento para fomentar ideas, intercambiar experiencias y pasar a la acción. La difusión debe ser promovida.

La vigilancia de la salud es otro de los grandes mecanismos preventivos. Nos volvemos a encontrar los mismo problemas. Por una parte, las patologías asociadas a este tipo de conflictos son multicausales. Por otra parte, los problemas de salud que se manifiestan al principio no suelen ser patologías establecidas, sino disfunciones, molestias o disconfort que en la mayoría de las ocasiones ni se catalogan como problemas de salud.

Entre otros, podemos establecer tres objetivos importantes mediante la vigilancia de la salud:

· En organizaciones de especial riesgo o donde se haya conocido algún caso pueden realizarse pruebas que midan la salud de la población. El Test de Salud Total de Langner-Amiel (Amiel, 1986; Fidalgo Vega, 1996) es n cuestionario que mide las molestias, disfunciones o disconfort de los trabajadores. Si en la organización el porcentaje de estas molestias supera un límite preestablecido, deben investigarse más profundamente sus causas. En definitiva un sistema de alarma para actuar tempranamente.

· Detectar a los trabajadores especialmente sensibles. Aunque todos podemos ser víctimas del acoso, la capacidad o posibilidad de defensa, el carácter de las personas o la aparición de otros problemas puede convertir a una persona en especialmente sensible para sufrir trastornos tras la exposición a estas conductas.

· Detectar a los "individuos tóxicos". Individuos que llegan a este tipo de conductas por un posible problema de salud mental. Estos individuos deben ser ayudados a superar su problema o ser apartados de la organización.

La vigilancia de la salud debe continuarse en el tiempo mediante el intercambio de información con el resto del servicio de prevención. Los resultados poblacionales de la vigilancia deben aprovecharse para implantar y evaluar las medidas preventivas.

Como ya hemos puesto de manifiesto en párrafos anteriores, la mejor prevención primaria no garantiza la ausencia de conflictos. Hay que preparar unas medidas de intervención para actuar de la manera más temprana posible ante la aparición del conflicto. El objetivo es atajar el problema antes de que supere la fase de conflicto, antes de producirse la estigmatización. Los pasos iniciales e inmediatos de apoyo al afectado son:

· Contar con un sistema de alarma sensible, que detecte los casos en los primeros estadíos.

· Poner a la víctima en contacto con el mediador. Esta persona debe acompañar al afectado durante todo el proceso.

· Derivar a la víctima a un servicio especializado. Pueden producirse daños en las personas en un breve lapso de tiempo de sufrir estos problemas. Incluso antes de cumplirse el plazo de definición clásica del acoso moral (seis meses).

· Ofrecer tratamiento médico, psicológico y apoyo social a la víctima.

Ante la aparición de cualquier caso se debe poner en marcha una investigación y un procedimiento para atajar el conflicto. Antes es necesario establecer de manera clara las características o los indicios necesarios y suficientes para poner en marcha el proceso.

Es en este momento cuando nos servirá el convenio de gestión de conflictos que ya está establecido en la empresa. Podemos recordar las características principales: confidencialidad, establece el procedimiento de actuación, los plazos, el modo de recurrir la decisión y, muy importante, garantiza la ausencia de represalias para el demandante y los testigos. Se llevará a cabo por la persona designada al efecto, que debe ser neutral, independiente y con autoridad para tomar decisiones. Ha de ser una persona formada y entrenada en la resolución de estos conflictos.

Es importante establecer un primer paso de resolución "informal" del conflicto. Hablando con el presunto acosador por medio de un intermediario. Si el conflicto está en una fase temprana puede solucionarse así. Si cesa el acoso no se harán más actividades. Este proceso puede ser discreto y puede realizarse sin registro alguno.

Se ofrecerá apoyo médico y psicológico al trabajador afectado así como apoyo emocional, instrumental e informativo. Puede ser recomendable el promover su participación en alguna asociación de afectados.

· Deben quedar claros los objetivos de la actuación. Pueden ser preventivos, sancionadores. Pueden buscar el establecimiento de responsabilidades o no.

· Aunque no es un procedimiento judicial debe informarse a las partes de las actuaciones y de los hechos. Debe permitirse su "defensa".

· La información se consigue habitualmente mediante la realización de entrevistas, revisando documentos de las actividades de la empresa y la visita al puesto de trabajo. En la entrevista se intenta contrastar información de diversas fuentes:

· Del afectado.

· De la empresa, su representante.

· Del supuesto acosador o acosadores.

· De los delegados de prevención y representantes sindicales.

· Del servicio de prevención y del servicio médico.

· De los mandos directos del afectado.

· De los compañeros.

· En la entrevista se tratarán temas sobre la organización de la empresa, la organización preventiva, el diseño y el desempeño de la tarea y sobre la exposición (el conflicto).

· Es recomendable poseer una descripción detallada de las conductas que han provocado la denuncia. Estas conductas las obtenemos del afectado, y tratarán de precisar situación, fecha, frecuencia, testigos, pruebas, etc. Pueden clasificarse como lo hace la nota técnica de prevención 476 (Martín Daza, 1998):

· Acciones contra la reputación o dignidad.

· Acciones contra el ejercicio del trabajo.

· Acciones que manipulan la comunicación o la información.

· Acciones no equitativas.

· Esta información se contrasta con la que ofrezcan los presuntos acosadores, los jefes, compañeros, la empresa, los representantes de los trabajadores y cualquier otra persona que pueda aportar información.

· Realizaremos un informe que recoja las conclusiones y las medidas preventivas a adoptar, del que tendrán conocimiento el afectado, el supuesto acosador, la empresa y otras personas que se estime necesario.

En definitiva, debe iniciarse una investigación que cuente con las suficientes garantías de formación, independencia y autoridad y que repase o utilice las medidas de prevención primaria ya descritas:

Las soluciones que adoptemos han de evitar la continuidad del acoso y resarcir al acosado, si se han producido ataques a su dignidad personal.

Estas medidas pueden ser sanciones ya previstas en el documento de estándares morales o en el de gestión de los conflictos.

En caso de necesidad o falta de acuerdo con las soluciones puede recurrirse a instancias ajenas a la empresa: inspección de trabajo, institutos técnicos, etc.

Cuando hablamos de satisfacción con el trabajo, nos referimos al grado e placer que el empleado obtiene de su trabajo. Ésta puede depender del trabajo en sí mismo y de aspectos colaterales importantísimos como son la ergonomía, relaciones con los compañeros, relación con la figura de autoridad, expectativas cumplidas, etc.

La satisfacción es una actitud de carácter más o menos positivo ante diferentes aspectos de la experiencia laboral. Esta actitud implica una valoración de cada uno de los aspectos del trabajo y del grado en que su situación responda a las expectativas de la persona. En la medida en que la situación real responda a las expectativas, el nivel de satisfacción será elevado, en la medida en que no lo haga, el nivel de satisfacción será bajo.

Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para lograr dicha satisfacción.

Si conseguimos reducir al máximo todos aquellos aspectos que producen insatisfacción, lograremos un mejor rendimiento del trabajador y una actitud positiva frente a la organización.

Durante años se ha dedicado bastante atención a la medición de la satisfacción con el trabajo. Las dos medidas más utilizadas de satisfacción con el trabajo son el Índice Descriptivo del Trabajo (Balzer, Smith y Kravitz, 1990) y el Cuestionario de Satisfacción de Minessota (Weiss, Dawis, England y Lofquist, 1967).

Suele relacionarse la satisfacción con criterios como el rendimiento, la productividad y el absentismo.

Si la plantilla de nuestra organización se siente motivada, reforzada y se ve trabajando en un ambiente de trabajo bueno, congruente, podríamos decir que será más difícil que aparezcan episodios de acoso psicológico ya que nadie se va a sentir aislado o amenazado.

El acoso moral es un riesgo psicosocial. Por lo tanto, en una primera aproximación deberemos identificar y evaluar los diferentes tipos de riesgos psicosociales que pudiese haber en la organización para posteriormente realizar las evaluaciones especificas pertinentes. Esta identificación puede llegar a ser una tarea difícil, compleja y ardua. Recalcar la gran importancia que tiene la correcta interpretación de los datos y de la información que pudiéramos recabar.

En un primer momento se explicará a la empresa las razones por las que se va a realizar este trabajo: en primer lugar, por imperativo legal como dice el art. 16 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL 31/1995) y en segundo lugar, y no por ello menos importante, por las mejoras en las condiciones de trabajo que repercutirán tanto en la productividad como en el clima laboral.

Previo a la administración de las herramientas, se informará a todo el personal de los siguientes aspectos:

Si fuese posible, se intentará buscar un sitio confortable en la empresa para administrar las herramientas. Durante la administración de las mismas es necesario que el técnico esté presente para aclarar posibles dudas y evitar puestas en común.

Existen numerosas herramientas disponibles en el mercado para identificar y evaluar los riesgos psicosociales. Recordar que se trata de herramientas generales de diagnóstico y que va a resultar necesario que el profesional en prevención relacione la información extraída de las mismas con la situación y características de la empresa para una correcta interpretación.

· AIP Factores psicosociales. Metodología de evaluación del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT): Parte de la necesidad ineludible de considerar en el marco de la empresa una serie de aspectos que tienen importantes repercusiones tanto sobre la salud y el bienestar del trabajador como sobre el rendimiento o el funcionamiento general de la empresa.

· Factores psicosociales. Identificación de situaciones de riesgo, del Instituto Navarro de Salud Laboral (INSL): Este método de evaluación tiene como objetivo obtener información respecto a cuatro variables (1ª participación, implicación, responsabilidad; 2ª formación, implicación, comunicación; 3ª gestión del tiempo; 4ª cohesión de grupo). Además de estos cuatro factores, se han incluido tres preguntas con el objetivo de reconocer la vulnerabilidad de la empresa a la existencia de acoso moral en el trabajo.

· ISTAS 21: Es la adaptación del Cuestionario Psicosocial de Copenhage (COPSOQ)XVII desarrollado por el Instituto Nacional de Salud Laboral de Dinamarca (AMI). Se trata de un instrumento de evaluación de riesgos psicosociales, que identifica y evalúa aquellas condiciones de la organización del trabajo que pueden suponer un riesgo para la salud de los trabajadores. En su adaptación han participado, el Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud (ISTAS), profesionales del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, del Centre de la Generalitat de Catalunya, de las Universidades Pompeu Fabra y Autónoma de Barcelona, del Gabinete Higia de la CONC, de la Mutua Fraternidad y traductores profesionales.

De la correcta aplicación e interpretación de alguno de estos métodos, identificaremos los posibles factores de riesgo que puedan favorecer este tipo de conductas. En caso de sospechar la existencia de acoso moral se debería profundizar en la investigación con suma cautela para no tensionar aun más la situación.

Una vez evaluados los riesgos psicosociales y ante la sospecha de existencia de acoso moral, nos centraremos en evaluarlo como tal. También se puede dar la situación de que se requiera directamente la actuación del servicio de prevención por parte de alguno delos agentes de la empresa (dirección, delegados de prevención, trabajador afectado...) o por parte de la Inspección de Trabajo. En esta caso realizaríamos una evaluación directa del caso.

En la evaluación del acoso moral se tratará de evaluar dos aspectos diferenciados: la incidencia del fenómeno y las posibles consecuencias en los sujetos afectados. Será necesario recoger una serie de datos para un correcto diagnóstico y documentación de la situación.

En una primera fase se evalúa la existencia de acoso moral mediante la entrevista personal con el posible sujeto afectado y uso de herramientas de diagnóstico. También se entrevistará a la dirección y a los delegados de prevención con el fin de contrastar la información. Para ello se recogerán los siguientes datos:

· Análisis de la demanda: (habrá que realizarla siempre que se requiera directamente la actuación del servicio de prevención) se recogerá quién realiza la demanda y las razones.

· Características de la empresa: en el caso de demanda directa (se entiende que si se ha realizado con anterioridad la evaluación inicial de riesgos psicosociales, ya se dispondrá de esta información).

· Datos del sujeto: sexo, edad, antigüedad en la empresa, vida laboral, bajas comunes, bajas por accidente o enfermedad profesional.

· Descripción del puesto de trabajo y de la tarea: grado de autonomía en su trabajo, contenido del mismo, tipo de relaciones que establece con sus compañeros, complejidad de la tarea, tipo y posibilidades de comunicación que se establecen, horarios status social del puesto, carga de trabajo, diseño y entorno del puesto, etc.

· Empleo de cuestionarios para evaluar la incidencia y las consecuencias.

Se tratará de determinar el número, tipo y frecuencia de las conductas de acoso que se pudiesen estar dando. Es decir, si se cumple o no la definición de acoso moral en sus aspectos de frecuencia, temporalidad y estrategias de acoso sufridas. Para ello se recomienda la siguiente herramienta:

LIPT - 60 escala: se trata de un cuestionario tipo escala autoadministrado que objetiva y valora 60 diferentes estrategias de acoso moral, derivado del LIPT dicotómico de 45 ítems de Leymann. Por medio del mismo se identificará: el número total de estrategias de acoso psicológico, el índice global de acoso psicológico y el índice medio de acoso psicológico (versión adaptada por José Luis González de Rivera) (anexo I).

Se trataría de determinar el estado de salud del sujeto afectado, no para etiquetarlo sino para determinar la conveniencia o no de derivarlo a los servicios médicos especializados siguiendo las rutas establecidas a tal efecto. Por desgracia, en la mayoría de los casos de acoso moral, las víctimas sufren daños psicológicos importantes que le incapacitan tanto en el ámbito laboral, como en el social y familiar.

Para un diagnóstico inicial se pueden recomendar, entre otras, las siguientes herramientas: El Test de Salud total de Langner-Amiel (Amiel, 1986) y el Cuestionario general de salud (GHQ) de Golberg (2001).

Si se detectase la existencia de acoso moral sería necesario completar la información y preguntar por la siguientes cuestiones (estos datos no son recogidos con anterioridad con el fin de evitar posibles sesgos en la realización de los cuestionarios, anteriormente citados, por el sujeto.):

· Descripción cronológica y detallada del acontecer de los hechos (desde cuándo ocurre, quiénes han estado implicados, origen del conflicto, posibles pasos dados encaminados a solucionar el conflicto, etc.).

· Hasta qué grado afecta o no el problema a sus relaciones laborales, familiares y sociales.

· Recabar información sobre posibles psicopatologías detectadas (depresión, ansiedad, adicciones, etc.) por los servicios de salud con anterioridad a los hechos y durante el transcurso de los mismos.

· La víctima recibe o no tratamiento y de qué tipo.

Toda la información obtenida se tratará de contrastar con el objetivo de evitar caer en la trampa del "falso acoso moral" que puede llegar a convertir al "supuesto" acosador en víctima. Cualquier precaución es poca ya que los factores psicosociales y en concreto, el acoso moral debido a su "novedad" y dificultad para identificarlo y evaluarlo, obliga a un abordaje serio, estricto y profesional.